Последний рубеж: как работает вторая линия техподдержки в ритейле

Внутренняя кухня

Оговорюсь, что расскажу про техническую поддержку только с точки зрения программирования. Дизайн, креатив и контент — тоже важно, но их организовать в разы проще (по примерно такой же схеме).

Свои проекты мы делаем по гибкой методологии scrum. Это значит, что в процессе работы клиенту не обязательно придерживаться толстого и нудного ТЗ, а можно добавлять/удалять/изменять любые хотелки прямо по ходу работы. Плюсы: гибкость и прицел на постоянное развитие проекта сразу. Минусы — постоянно неактуальная документация.

https://www.youtube.com/watch?v=https:

Грозовая туча: старые и новые проекты.

Над каждым проектом работает КОМАНДА разработчиков. Это важно, потому что после запуска проекта как минимум два-три человека причастны к коду и могут его поддерживать. На практике это сильно лучше, чем если бы всю разработку делал бы один «незаменимый» гений.

С незаменимостью также помогают бороться две вещи: строгие стандарты кодирования и регулярные code review, которые мы проводим на своих проектах.

Временное подключение к поддержке дополнительных программистов, не участвовавших в реализации проекта, я не очень люблю: высок риск запустить прогрессирующее отравление проекта. Это явление есть проявление человеческого фактора и кажется, во многом обусловлено русским менталитетом. Желание творить крупными мазками, а не кропотливо доводить детали.

Нежелание нового разработчика лезть в чужой код и его понимание, что проектом он занимается временно — приводит к тому, что в код втыкаются костыли. После появления в коде критической массы костылей даже команда, которая изначально разработала проект, начинает считать код чужим и решает задачи с помощью новых костылей.

Через некоторое время проектом заниматься никто не хочет и все ноют что он — говнокод. Купировать отравление можно, но довольно затратно: часто требуется провести глубокие кодревью и рефакторинг. Иногда два-три раза подряд. В общем, добавление новых людей на поддержку я считаю оправданным только в трех случаях:

1. Мне нужно ввести нового человека в проект, чтобы он занимался им дальше на постоянной основе.
2. Для развития новичков под присмотром куратора.
3. Очень-очень редко (и рискуя получить за это минусов в карму), но все же: как мера воспитания слишком честолюбивого разработчика с задатками гурмана. Я имею в виду тех редких людей, которые на любую задачу начинают разглагольствовать, что она им не интересна, все технологии — го%но, весь чужой код — вообще го%но и даже свой, который он писал неделю назад — тоже устарел. Он вполне может схлопотать себе на ближайшие 2-3 месяца (или пока не угомонится или пока не станет ясно, что не сработаемся) проекты только на техническую поддержку (это в то время, как его коллеги получают новые, интересные проекты).

При планировании нагрузки на разработчиков мы рассчитываем, что их рабочий день состоит из двух частей: работа над основным проектом (закладываем 6 часов) и технической поддержки (оставшиеся два часа). Как правило, часы техподдержки наступают с 16:00 и до 18:00. Это время хорошо подходит для решения мелких и простых задач.

Обратная сторона медали — деплой на продуктивные сервера происходит в конце рабочего дня, и в случае чего целую ночь на продуктиве может висеть кака. На критичных проектах деплой или часть саппорта мы переносим на утро. Если в какой-то день нет задач на техническую поддержку — программист занимается основным проектом.

В перерывах между спринтами (например, когда идет интенсивное тестирование и заниматься проектом нельзя), мы можем ставить больше техподдержки, если это целесообразно. В утренние часы разработчиков стараемся не дергать (без крайней необходимости). Это связано с тем, что важно, чтобы разработчики работали в потоке и как можно меньше отвлекались и переключались.

Итак, мелкие и срочные задачи мы вклиниваем в эти два часа в день, с 16 до 18 (ну фактически, с учетом командной работы это может быть и 4 и 6 часов, в зависимости от того, параллелятся ли задания). Крупные задачи, которые можно делать в спокойном режиме, мы запускаем в работу спринтами (минимум по 40 часов), в основные часы. Работа спринтами стоит для клиента дешевле (в пересчете на стоимость часа), чем экстренные и срочные задачи, которые нужно сделать еще вчера.

За коммуникацию с клиентом на технической поддержке в большинстве случаев отвечает тот же менеджер, что и работал над проектом. К сожалению, это не всегда рационально с точки зрения использования дорогущщего времени менеджеров (дорогие — не только в смысле затрат, а в смысле ТОС: менеджеры очень часто становятся бутылочными горлышками системы, а час простоя в бутылочном горлышке равен часу простоя всей системы).

Если на менеджера за счёт технической поддержки чрезмерная нагрузка (мы называем это «рвет радугой») и потери на передачу проекта другому менеджеру принципиально окупятся — в этом случае я могу поменять менеджера. Во многом проекты на поддержке попадают подрастающему поколению для прокачки собственных сил и набора клиентской базы. Крайне редко менеджера меняем, если на проекте возник какой-то конфликт с клиентом и нужно начать отношения с чистого листа.

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

Опять же, в очень исключительно-редких случаях нехватки менеджерского времени, с формулировками клиента напрямую работает программист. Однако мы стараемся минимизировать такие коммуникации, т.к. нечеткость формулировок крайне нервирует программистов, а ответы программистов на вопросы клиентов без предварительной вычитки могут конфузить клиента наповал.

Нажмите на картинку для перехода к интерактивной карте

Чем вторая линии поддержки отличается от первой

Первая линия поддержки проводит классификацию обращений заказчиков и пытается решить проблему своими силами. Если сделать это в короткие сроки (5-15 минут) не удается или требуются дополнительные компетенции, то инцидент передается на вторую линию поддержки. Ее сотрудники обладают более глубокими техническими навыками, что позволяет им быстрее разбираться с возникающими проблемами.

Обязательно выполняется повторная проверка информации, которую инженеру второй линии передают сотрудники первой. Это не означает, что пользователю, который столкнулся с проблемой и находится в состоянии стресса, повторно задают одни и те же вопросы. У него выясняют дополнительные детали, которые помогут быстрее выяснить суть неисправности.

Пример: при ошибках в базе данных у сотрудников первой линии поддержки может не быть компетенций администраторов баз данных (DBA), поэтому при диалоге с пользователем они могут не задать важные вопросы, специфичные для конкретной БД. Они просто выясняют детали инцидента, а сотрудники второй линии уже задают более глубокие вопросы по инстансам и запущенным на нужной машине сервисам и кодам ошибок.

Какой бы отлаженной ни была работа первой линии поддержки, всегда случаются инциденты, которые она решить не сможет. Как следствие, они попадают к инженерам второй линии. По прошествии времени всегда выполняется ретроспективный анализ поступивших заявок — это делается с целью написания инструкций или скриптов автоматизации, которые в будущем позволят сотрудникам хелпдеска на первой линии решать подобные задачи самостоятельно.

Ретроспективный анализ нельзя делать слишком часто (например, раз в день) из-за специфики взаимодействия разных служб в рамках одного сервисного департамента. Такие коммуникации всегда регламентированы, поэтому инженеры второй линии поддержки не могут заставить сотрудников первой линии каждый день знакомиться с новыми инструкциями и разбираться в работе скриптов.

Что в идеале хотели бы от нас

1. Получать проактивные предложений по улучшению проекта.
2. Ставить задачу в любой, даже в самой безумной формулировке. Понимания с полуслова. Домысливание «очевидного». Анализа возможных последствий реализации запрошенного. Предупреждения о возможные негативные последствиях и предложение более рациональных подходов. Иногда — заткнуться со своей мудрой аналитикой и делать, как сказали, ибо долго объяснять почему.
3. Ставить задачу через любой удобный канал (скайп, телефон, вотсап, смс-ку). В любое время дня и ночи.
4. Точных оценок.
5. Ответственности за сделанное.
6. Оперативности.
7. Ну и что бы не дорого.

Все остальное, скорее, экзотика.

Дальше я просто и занудно пройду по каждому из этих пунктов и расскажу, как это работает у нас, почему сделано так и в каких ситуациях это работает плохо или вообще не годится.

Как это работает на практике

Многие сервисные компании действительно работают без первой линии, заменяя ее “подручными инструментами”. В лучшем случае используются какие-то средства автоматизации, позволяющие провести базовую классификацию или автоназначение заявок на исполнителей с помощью алгоритмов АТС. Но таких компаний единицы.

https://www.youtube.com/watch?v=https:m-YGl36Yv8w

В худшем — клиенты напрямую звонят тем, с кем ранее общались при заключении договора на поддержку или в ходе решения последнего инцидента, не разбираясь, в их ли компетенции новая проблема.Такой подход приводит к серьезным негативным последствиям.Во-первых, довольно легко потерять заявки или подробности по ним.

Заявки будут попадать в компанию по нескольким разным каналам, через разных сотрудников, которые в момент обращения могут находиться на больничном, в командировке или на отдыхе (клиенты не беспокоятся о графике своего “контакта”). Нет гарантии, что сотрудник вне офиса не забудет о звонке, все корректно запишет и проследит, что проблема будет взята в работу.

Во-вторых, практически невозможно контролировать сроки ответов по обращениям и решения заявок. Не ясно и то, кого следует считать ответственным.В-третьих, неконтролируемый поток обращений приводит к перегрузу ключевых сотрудников. На них в огромном количестве сваливаются не только профильные задачи, но и проблемы, решаемые банальной перезагрузкой (в качестве примера типовых вопросов), да и просто звонки не по адресу. В результате дорогостоящий сотрудник большую часть своего рабочего времени тратит на задачи, которые по плечу обычному диспетчеру.

Тикет система для контроля всех обращений и сроков! Бесплатное тестирование!

15 000 подписчиков. Присоединиться к рассылке

Взять ситуацию под контроль помогает выделение первой линии поддержки.

Поскольку инженеров второй линии поддержки всегда меньше, чем сотрудников хелпдеска на первой, то поступающие к ним заявки не выполняются в онлайн-режиме. При передаче на вторую линию заявка ставится в очередь на обработку — обычно на это уходит 30-45 минут.

При постановке в очередь анализируется срочность и критичность заявки — если магазин столкнулся с серьезной проблемой, то заставлять покупателей и персонал ждать решения 40 минут никто не будет, и работа над инцидентом начнется незамедлительно. В договорах между ритейлерами и сервисными компаниями всегда прописывается определенный уровень SLA для срочных задач.

Рассмотрим несколько реальных примеров работы второй линии поддержки.В сервисную компанию поступил звонок от кассира магазина, на кассе которого принтер перестал печатать чеки. В таком случае первая линия поддержки должна выполнить стандартные процедуры по проверке элементов кассового блока — например, уточнить, не закончилась ли в принтере бумага, не зажевало ли чековую ленту, горят ли на устройства все необходимые индикаторы — вдруг, допустим, кто-то ногой случайно выдернул провод из розетки.

После этого пользователя просят выполнить тестовые операции — например, отправить на печать кассовый отчет, чтобы проверить работоспособность оборудования без пробития новых товаров. Если проблема не решается, сотрудник службы поддержки может попробовать подключиться к кассе удаленно и провести дополнительную диагностику на предмет работоспособности важных служб и драйверов операционной системы.

Если инцидент так и не удалось разрешить, то создается заявка для второй линии поддержки. В этот тикет заносится вся информация о неполадках, а также описываются предпринятые первой линией действия для исправления проблемы.

Инженеры второй линии, приступая к решению проблемы, проверяют все ранее собранные в рамках работы по инциденту данные и могут изучить базу знаний с описаниями похожих сбоев. В отличии от сотрудников первой линии поддержки, эти специалисты имеют доступ к статистике инцидентов по всем заказчикам и обладают более глубокими знаниями в технических областях.

В нашем примере с печатью чеков, инженер может обнаружить, что на операционную систему были установлены обновления, вызывающие конфликты со службами печати, или произошли изменения в доменных политиках, приведшие к изменению прав доступа пользователей операционной системы. Или, например, в принтере, в следствии скачка напряжения, испортился микрокод управляющей программы и теперь требуется его «прошивать» заново.

После обнаружения проблемы самый простой способ ее решения — восстановление образа системы с эталона. Если по какой-то причине эталонных образцов нет — такое может быть на этапе пилотного внедрения технологий — то приходится заниматься внесением нужных настроек вручную.

В нашей практике такие ситуации довольно редки, поскольку один из приоритетов работы сервисной службы в ритейле — это скорость восстановления работоспособности. А быстрее всего решить проблемы можно с помощью восстановления системы с эталона.

Другим примером подключения второй линии к обработке заявок является работа по заранее сложным вопросам. Например, торговая точка подает заявку о расхождении данных в кассовых отчетах. Первая линия, принимая ее, выполняет классификацию этой заявки по типу и срочности, а также в соответствии с типом заявки передает ее соответствующей группе инженеров второй линии поддержки.

При этом, в зависимости от типа заявки, специалисты первой линии поддержки обеспечивают сбор первичной информации об объекте, указанном в заявке. Это могут быть как версии установленного ПО, конфигурационные файлы, журналы регистрации событий или настройки операционной системы, адрес или имя компьютера, модели и количество периферийного оборудования.

https://www.youtube.com/watch?v=upload

Вторая линия, получив подобную заявку, может, не отвлекаясь на простые вопросы об объекте, приступить к решению непосредственно самой заявки, то есть в нашем примере это к устранению обнаруженных расхождений в отчетах. Данная операция может занимать достаточно длительное время и может быть следствием множества разных факторов, с которыми инженеры второй линии хорошо знакомы и имеют необходимые компетенции.

Еще одним примером подключения инженеров второй линии к решению заявок, которые не могут быть решены на уровне первой линии поддержки, часто являются сбои серверного оборудования. Оно требует значительной компетенций для обслуживания, а сбои в его работе не всегда выражаются в явном выходе из строя аппаратных компонент сервера.

Поэтому заявка передается на вторую линию технической поддержки и ее специалисты пытаются устранить инцидент. Он может выражаться в нарушении теплового режима эксплуатации сервера, выходе из строя отдельных элементов (сбои в работе памяти, сбойные сектора на жестких дисках, выход из строя элементов питания кэш памяти), нарушении работы серверного ПО (СУБД, ERP, BI) или ошибках во взаимодействии с другими, внешними по отношению к этому серверу, системами.

Проактивных предложений по улучшению проекта

Здесь я должен рассказать, какие проекты попадают нам на поддержку. Всего три типа:

1. Бесплатная техническая поддержка наших проектов.
   Это все проекты на этапе ввода в эксплуатацию и в гарантийный период. Это закреплено договором. Поддержка ввода в эксплуатацию (когда менеджер проекта на горячем старте и готов ответить на любой возникающий вопрос у клиента), как правило, это три месяца. Гарантийный период (как правило, это год) — в течение года мы готовы поправить любые найденные клиентом скрытые дефекты, которые не были обнаружены при запуске проекта. Принципиальные различия между первым и вторым в том, что при вводе в эксплуатацию проект находится в «оперативной памяти» менеджера и многие вопросы решаются проще и быстрее. В гарантийном же периоде мы исправляем бесплатно только явные баги. В спорных случаях мы оставляем за собой право, чтобы клиент обосновал нам, почему это баг. Если на диагностику требуется время и по факту баг оказался не багом — мы так же оставляем за собой право выставить счет на затраченное на диагностику время. Формально это честно, но к таким мерам мы прибегаем в единичных случаях, т.к. это создает неминуемо конфликтную ситуацию.
2. Развитие проектов, разработанных у нас.
   Проекты, которые реализовали в нашей компании часто остаются с нами на многие годы. Развиваются и эволюционируют. Обычно мы добавляем новые функции спринтами (от 40 часов). Нам удобнее и дешевле делать один большой блок работ, чем 100500 мелких-срочных задач: экономится время менеджера, меньше рисков допустить ошибки, значительно меньше требуется контроля, и процесс идет более гладко. Однако срочные и мелкие задачи, когда ГОРИТ, клиент не должен накапливать (это плохо для его здоровья). Поэтому такие задачи тоже могут попасть на разработку, но с наценкой за срочность.
3. Проекты, которые делали не мы.
   Мы очень редко берем на поддержку сторонние проекты. Много мелких проектов не соответствует глобальным целям и идеологии нашей компании. Жизнь за счёт саппорта IMHO, более стабильный, но скучный бизнес. Нет драйва и надрыва, что ли. Поэтому сторонние проекты берем крайне редко и неохотно. Критерии здесь такие (перечисляю в порядке приоритета):

• проект должен быть (или потенциально может стать) № 1 или № 2 в своей нише. Или он должен понравиться нам.
• код проекта должен быть грамотным.
• по проекту есть достаточный объем задач.
• клиент адекватно понимает наши принципы и ограничения технической поддержки и принципиально согласен с ними.

Еще раз повторюсь, что такие критерии мы отобрали абсолютно сознательно и отсекли очень много заявок. Если вы готовы работать на поддержке сторонних проектов и сумеете это грамотно организовать — у вас, я уверен, выстроится большущая очередь. Мы же заточены под большие проекты а много маленьких расхерачит нам весь конвейер.

Так вот, про проактивность.

По проектам в активной фазе поддержки, проактивную позицию должен занимать менеджер проекта. Он замотивирован в получении % от проектов. По проектам, по которым нет никаких работ, мы системно проходимся несколько раз в год и стараемся их разбудить. Это хорошая практика, приносящая свои плоды. Будит спящих клиентов, как правило, аккаунт-менеджер. Не всегда спящего клиента нужно будить 🙂

Заключение: почему ритейлеры не обслуживают инфраструктуру сами

У сервисных компаний большой опыт работы с использующимися в сфере ритейла технологиями (например, нашей компании 25 лет — и знаний накопилось порядочно). Наши инженеры сталкивались со значительным количеством инцидентов, произошедших в инфраструктурах разных размеров и типов. Все это способствует приобретению разностороннего опыта решения реальных проблем.

Ничто не мешает ритейлерам заниматься развитием собственных ИТ-департаментов, однако работа с технологиями — это не бизнес таких компаний, их задача продавать товары.

https://www.youtube.com/watch?v=channelUCwkq3zI_GgitFV6n-tzM20Q

Кроме того, технологические аутсорсеры обладают возможностями подстраиваться под пики активности бизнеса, когда может возникать больше всего проблем — если ритейлер продает гаджеты Apple, то осенью и весной после выхода новых устройств в его магазинах всегда будет наплыв покупателей и, как следствие, возникнет больше сбоев торговой инфраструктуры. Сил собственных ИТ-специалистов для решения всех проблем может не хватить, а нанимать больше людей не выгодно для бизнеса.

А мы, например, как сервисная компания, можем выделять дополнительных сотрудников для работы во время таких пиков, и даже формировать специальные команды инженеров, работающих над задачами конкретного заказчика. Это гораздо выгоднее для бизнеса, чем тратить силы и ресурсы на развитие непрофильных ИТ-компетенций.

Ставить задачу в любой, даже в самой безумной формулировке

Это важный момент, который касается ответственности. Ответственность — штука обоюдоострая. Здесь есть несколько принципов, о которых мы договариваемся с клиентом. Как правило, с самими принципами клиент не будет спорить (они понятны и логичны), однако будет пытаться найти лазейку между принципами. Менеджер проекта, кстати, тоже.

1. Говно на входе — говно на выходе.
   Тут понятно. Плохо поставленная задача с высокой степенью вероятности будет сделана неправильно.
2. Без телепатии.
   То есть, вообще считаем, что по умолчанию телепатии нет. «Это же было очевидно» или «Я подразумевал что это будет само собой», к сожалению, не аргумент.
   Я считаю это правильным принципом. Однако в нем есть изъян. Это очень большая лазейка для недобросовестного менеджера проекта бесконечно тянуть деньги и делать одну и ту же задачу. Однако во-первых, клиент интуитивно чувствует, когда его доят, во-вторых — ему это очень сильно не нравится, и он вам обязательно про это скажет. А в-третьих, можно внедрить формальную процедуру разбора полётов, чтобы отлавливать подобные инсинуации.

   Но об этом — позднее.

3. Полученное задание должно быть проанализировано с точки зрения выполнимости, целесообразности, полноты и ресурсов.

   Грозовая туча: заказчик и менеджер студии.
   

   Наверное, 70-80% рабочего времени менеджера тратится на то, чтобы въехать в задачу, уточнить формулировки, понять, на что она может повлиять, предложить более эффективные ходы, предусмотреть все риски или оценить задачу. Вполне возможно, что вместо того, чтобы отдать задачу в работу, менеджер будет названивать и задавать вопросы. Или вообще отговорит клиента делать ее. Да, нам не заплатят за то, что мы отговорили. И иногда очень сложно подобрать аргументы, чтобы отговорить. Но так — кармически правильнее. Впрочем, если наши аргументы не помогут — у нас не будет выбора, кроме как заткнуться и сделать как просили :).

4. Мы понимаем, что двойных трактовок не избежать.
   На уровне здравого смысла это так. Опять же, тут есть лазейка как для менеджера, так и для клиента — «включить дурочку». Но если работать системно, то любителей шнырять в лазейки можно отловить и наказать, применить управляющее воздействие.
5. В некоторых случаях для уточнения формулировок потребуется платная работа аналитика или программиста.
   В основном это касается больших задач или тех, где нужен эксперимент или рисёч. Или совсем уж запутанных постановок и явной дислексии.

Итого, мы оставляем за собой право уточнять и переформулировать постановки клиента в более чёткие. Уточнять и дописывать детали. И даже отговаривать клиента от каких-то задач (если на наш взгляд они сделают проект хуже). Однако за финальные формулировки несет ответственность клиент. Те формулировки, которые мы зафиксировали один в один будут направлены в разработку. И по ним же будет проверять наш тестировщик. И по ним же мы будем сдавать задачу.

Да, но нет. Понятное желание, слепое потакание которому создаст кипиш, панику и неразбериху в студии и сделает любой проект технической поддержки убыточным. Чтобы такое обрабатывать, менеджеру проектов нужно ничего не делать, но всё время быть на стрёме. А это экономически нецелесообразно и морально тяжело.

На все проекты по техподдержке мы заводим единую систему хранения задач клиента. Таскменеджер. Там же идет их уточнение, оценки и проставляются статусы. Что это будет технически за система — не так важно (оперативную работу можно организовать и в Google Docs и в портале Битрикса). Самое первое, что требуется для того, чтобы менеджер и клиент притерлись — это настойчиво но вежливо научить клиента писать и отвечать в таскменеджер.

Понятно, что все равно в каких-то случаях клиент будет писать по Skype, звонить по телефону или писать 50 писем в течение часа в почту. Задача менеджера здесь: вежливо попросить поставить задачи в таскменеджер. Можно даже ссылаться на то, что в скайпе задача потеряется, пожалуйста, поставьте ее в таскменеджер. Поначалу это может раздражать клиента, однако со временем плюсы такого подхода станут понятны и ему.

Тем не менее, обсуждение задач, особенно крупных, неэффективно вести в трекере. Скайп, телефон с обязательной фиксацией результатов разговора в конкретные задачи. Обычно разговор резюмирует наш менеджер проекта. Задача клиента — проверить и утвердить правильность формулировок и дать добро в работу.

Понятно, что бывают ситуации, когда всё упало и нужно звонить и срочно решать вопрос. Например, у нас был случай, когда в интернет-магазине обуви в момент валютной паники, начало прилетать по 100 заказов в час, и клиенту потребовалось срочно остановить продажи, т.к. не справлялась логистика. Понятно, что в случаях форс-мажора мы все бросим и решим проблему по телефону.

Точных оценок

По большинству проектов технической поддержки оплата идет по фактически затраченному времени. Задача менеджера — дать предварительные оценки трудоёмкости и выяснить у клиента, делаем задачи или нет. В случае, если мы начинаем отклоняться от оценки (например, нашлась какая-либо особенность у проекта, которая не дает нам закончить работу в срок), обязанность менеджера — предупредить клиента, сообщить новые прогнозы по оценкам и уточнить, делаем задачи или нет. Раздувать сроки и оценки особого смысла нет, т.к. клиент это чувствует и выскажет нам это при опросе удовлетворенности.

Тем не менее, для некоторых проектов корпоративного сектора, где существует громоздкая процедура бюджетирования, такой подход не годится: все оценки и бюджеты нужно подписывать и утверждать заранее. В этом случае в наших оценках будет заложено максимальное число рисков, которые мы можем предусмотреть, по каждой из задач.

Замечу, что работа по time&material на практике для клиента быстрее и дешевле, однако возможна только если клиент доверяет и доволен. Нам это тоже выгодно, т.к. сокращает затраты на менеджмент и бюрократию (а менеджер, напомню, у нас бутылочное горлышко системы).

К вопросу о точных оценках: несмотря на то, что есть хорошие методы оценок, точных оценок не бывает. Эту мысль сложно донести до клиента и тут очень легко уйти в демагогию. Я предпочитаю не увлекаться с клиентом обсуждением этой темы, а просто обрисовать две схемы работы: с оценками, в которые заложены наши риски и оценками, где все риски несет на себе клиент, и дать выбор. В конце концов и мы должны понимать, что бюджеты клиента ограничены, а клиент — что нам нет смысла работать без прибыли.

Если вас всерьез интересует вопрос точных оценок — в конце статьи я там насколько ссылок.

Ответственности за сделанное

По схеме работы по финализированным оценкам, все риски по кодированию лежат на нашей стороне. Замечу, что не любой проект мы готовы обслуживать по такой схеме.

При схеме time material по сути все риски лежат на клиенте. Если ошибок много и их исправление выставляют клиенту — он будет недоволен и вам про это скажет. Как правило, экономически выгоднее не вступать в спор и поправить свои ошибки за свой счёт, не нагнетая обстановку, даже несмотря на то, что согласована схема работы по фактическим часам. Я придерживаюсь того, чтобы исправлять ошибки за наш счёт, если:

• проект на поддержке;
• понятно по шагам, как ошибку воспроизвести;
• обеим сторонам очевидно, что это — ошибка разработки (реализации).

Последний пункт дает повод для инсинуаций как заказчика, так и разработчика, поэтому не может быть описан формально. Например, если причиной ошибкой послужила неполнота постановки задачи — ответственность за это лежит на клиенте (т.к. именно он отвечает за приемку финальных формулировок). Более того, это значит с клиента не брали денег за реализацию задачи в более полном объеме.

Если косяк откровенно наш — берем и исправляем, не компостируя мозги. Так в итоге дешевле.

Исключение: очень сложные системы с большим количеством зависимостей. Поменяешь запятую в карточке товара — сломается какой-нибудь хитрый импорт, который запускается раз в месяц. Здесь либо нужен code freeze полный тест системы на каждое изменение (что очень дорого), либо полное покрытие кода тестами (что тоже очень-очень дорого), либо смирение, что такие ситуации возможны.

Замечу, что чтобы схема работала — нужно, чтобы спорные ситуации возникали как можно реже. Иначе клиент будет недоволен поддержкой или поддержка будет убыточной для студии.

Еще нюанс — мы не несем на себе ответственность за 3-х лиц (например, хостинг) или упущенную выгоду. Обычно это воспринимается адекватно.

Оперативности

В наших штатных договорах мы гарантируем время реакции 24 рабочих часа. В 97% случаев это годный вариант. Обращаю внимание, что речь идет именно о времени реакции, а не о времени готовности любой поставленной задачи. Это все на уровне здравого смысла, и нет особого резона требовать от нас с пеной у рта впихнуть в 24 часа невпихуемое.

0-8h на приемку и уточнение задачи. Менеджер получает уведомление о создании новой задачи. Банальный деловой этикет и принцип пустого ящика требует, чтобы в течении суток все такие обращения были обработаны. Далее, в зависимости от срочности — задача может быть либо отложена до формирования спринта, либо экстренно запущена в работу, либо запланирована в плане работы на программиста на следующий день.

Либо, если формулировки неясны — начинаем работу над выяснением формулировок. Формально, здесь у менеджера есть лазейка включить дурочку и долго-долго чего-то не понимать и уточнять. Однако клиенты это чувствуют и становятся крайне недовольными в таких ситуациях и непременно скажут вам об этом. Останется только разобраться в причинах и применить управляющее воздействие.

8-16h обычно через сутки после того, как задача попала менеджеру проекта и все формулировки понятны, она попадает на разработку. Это связано с тем, что мы планируем, какими проектами будет заниматься каждый программист на утренних планерках (в 8:45) и затем уже стараемся не отклоняться от этого плана. Как правило, задача от клиента попадает в план на разработку на следующий день после постановки (но бывает, что и в тот же день).

16-24h в большинстве случаев мелкие задачи задачи выполняются и отгружаются клиенту за первые 8-16 часов. Еще 8 часов — резерв для выравнивания нашего потока работ или тестирования.

По большим и трудоемким задачам либо формируется спринт, либо — график выполнения, в зависимости от их срочности и приоритетов клиента. Абсолютно непродуктивно делать 30-40 часовые задачи урывками по 2 часа в день.

Понятно, что там, где форс-мажор, все сломалось и нужно все бросить и починить — бросаем и чиним. Если уровень форс-мажора выше 3-5% от всех задач — это повод искать огрехи в организации самого проекта или нашей над ним работы.

Ну и что бы не дорого

У нас две тарифные сетки:

1. обычная, для задач, и которые не горят. Их можно набрать в спринт или делать в рамках нашего графика.
2. срочная (когда «бросаем все, делаем любой ценой»), по двойному тарифу.

Увеличение стоимости связано с тем, что мелкие и срочные задачи способны сломать нам весь конвейер и ставят под удар сроки по другим проектам. Мы стараемся свести срочные задачи к минимуму. Клиенты тоже не любят двойной тариф, но у них есть сознательный выбор. Задача менеджера проектов — предложить клиенту эту альтернативу.

Самое важное. Ретроспективы. Разбор полётов

Это самая важная часть системы технической поддержки. Без нее будет накапливаться взаимное скрытое недовольство, которое перерастёт в один прекрасный день в конфликт. Виноват будет всегда web-разработчик. Всегда!

https://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

Замечу, что в долгосрочной перспективе бухтение клиента практически неизбежно (ну или я не знаю случаев, когда клиент был бы целиком доволен 2-3 летним итогом поддержки, не имел каких-либо нареканий и время от времени не смотрел бы на сторону). Итак.

Довольно правильно делать с клиентом пересмотр сделанного за 2-3 месяца. Формально анализировать список задач и смотреть причины возникновения ошибок. Это могут быть формулировки, и в этом случае вы совместно должны решить, как вам улучшить постановку задач. Это могут быть слишком частые ошибки программирования, и тут нужно искать причины на своей стороне. Наконец, клиент может быть недоволен тем, что его не отговорили от каких-то его идей и это привело только к лишней трате денег.

Вы должны системно проверять, доволен ли клиент работой с вами. Встречаться лично, разговаривать, обсуждать перспективы проекта, перспективы бизнеса клиента и его планы на ближайший год. Особенно осторожным следует быть при смене менеджера на стороне клиента. Важно рассказывать клиенту, где вы можете пойти ему навстречу и где нет, и почему. Это добавляет открытости и управляемости.

Без этого в долгосрочной перспективе вас сольют.

Итого

Спрос на техническую поддержку сейчас значительно превышает предложение. Особенно в кризис многие будут стремиться «подлатать сайт», а не стартовать какие-то серьезные работы. Тем не менее, организовать работы грамотно, чётко и рентабельно здесь ОЧЕНЬ сложно. В первую очередь потому, что требуется высокие и разносторонние компетенции менеджеров и разработчиков. Оперативность, многозадачность и частые переключения. Много-много рутины. И это все на фоне высокой конфликтности атмосферы.

Нажмите на картинку для перехода к интерактивной картеВсе это в противовесе с возможностью спокойно делать новые и интересные проекты на новых неизведанных технологиях 🙂

https://www.youtube.com/watch?v=channelUCwF8ZWQm1st5Cx44wMIamYQ

Пожалуй, мне остается пожелать удачи в поиске баланса между созданием нового и поддержкой старого!